La culture dominante de la filière est la micromécanique, que certains appellent la microtechnique[1]. Soit.
Dans les mieux horlogers, le numérique est perçu comme une contrainte, une « chose de plus », un élément parmi d'autres et non compris comme une source de transformation profonde des business models. La logique de la filière reste la fabrication, la production et un marketing qui s’appuie plus sur des ambassadeurs que sur des données de marché ou, mieux, le parcours client.
La crise de 2008sous-estimée, et surtout mal interprétée
L'arrivée combinée du smartphone et de l'internet mobile en 2007 a été occultée par la crise du système bancaire mondial en 2008[2].On s'en souvient, les marchés horlogers ont perdu 70% en valeur pendant un an puis sont repartis en2009, portés par une clientèle chinoise de plus en plus prospère, nombreuses et mobile. Les acteurs de la filière en ont donc conclu que le trou d’air de 2008 était un phénomène conjoncturel de courte durée et la course vers la clientèle chinoise a alors occupé tous les esprits. Erreur ! La dépendance vis-à-vis des marchés chinois allait se transformer en domination. La course folle aux clientèles chinoises n'a pas surtout pas laissé le temps à la réflexion. En fait, 2008 a tout simplement montré que… l’on pouvait se passer d’acheter une montre.
L'arrivée de l'Apple Watch en2015 a entretenu l’absence de vision en détournant à nouveau les regards. La véritable révolution numérique à l’œuvre n'était pas celle de la smartwatch mais celle de la distribution. Résultat : aucun des grands acteurs de la distribution numérique des produits horlogers d’aujourd’hui n’est Suisse[3]. Les marques ont continué à réfléchir en termes de B2B ou de B2C en essayant de trouver l'équilibre PHYGITAL. Or l'enjeu était ailleurs, dans le développement du D2C (direct to consumer). Une opportunité inédite pour la marque de s'adresser directement au client final qui permet de contenir les prix et donc de proposer des montres à moins de 4000 €, segment de marché qui s'est dès lors effondré pour les marques suisses. Et aussi de collecter de précieuses data…
On a prétexté que la SMARTWATCHE était responsable de cette situation surtout pour les montres dont le prix est inférieur à 1000 €. Ceci est vrai en partie mais en partie seulement. En réalité, on le sait, en passant par les circuits de distribution traditionnels, il s’avère qu'il est très difficile sinon impossible de produire et de proposer des montres suisses un prix client final en dessous de 2000 €. Ce qui interroge naturellement quant à l'état et aux pratiques du Suisse Made sur ce segment…
Mais là aussi sur ce point la loi du silence l'emporte. Mais personne n'est dupe. Le passage du Swiss Made à« 60% de valeur ajoutée en Suisse[4] » a paradoxalement libéré les pratiques : les 40% ont dès lors impliqué une course à la recherche des coûts les plus bas donc en Asie. On constate au final que jamais les composants chinois[5]n’ont aussi nombreux dans les montres suisses. Drôle de résultat !
Repenser la distribution les produits horlogers dont la valeur client est inférieure à 4.000 € est donc vital. Elle doit d'abord être numérique. Il faut donc bouleverser le raisonnement de toute une filière à rebours de son ADN. La vente auprès d'une communauté sur le web doit désormais devenir le moteur principal de cette industrie avec un nouveau slogan : « il s'agit de vendre avant de fabriquer ». Et de développer un maximum l'automatisation afin que la main d'œuvre représente une part de moins en moins importante des coûts, ce qui permettra d'éviter une fabrication en Chine mortifère. Pour éviter que le Suisse Made ne se noie plus encore dans le Made in China.
[1]LA microtechnique en Suisse, LES microtechniques en France.
[2] Crise des subprimes.
[3] A l’exception de Chronext.
[4] Pour simplifier une règle dont on se demande si elle n’est pas complexifiée à dessein.
[5] Les fabricants de composants de l’arc jurassien français étant dès lors considérés comme « des chinois chers ».
